《超级IP》读后感

先喷一波

书的全名叫《超级IP:互联网新物种方法论》,吴声写的,搜了一下作者貌似是个互联网界的大佬。说实话,因为个人水平有限,这书我没怎么看懂,导致我看到后来已经开始跳跃式的、囫囵吞枣的看了。然后上亚马逊搜了一下,评论也是褒贬不一,58%的人给了5星,15%的人给了1星,而在豆瓣上这书的评分只有6.6分(10分满分),那么要是问我站边哪一伙的话,我估计我是比较低的这边的。

这书的最大问题我觉得是,虽说书名叫“方法论”,但与其说是“方法论”,不如说给出的都是“方法论的制成品”,并没有授人渔,其实还是在授人鱼,他总结了一系列目前的网红、爆品的共性,然后就完了……好像说了很多又好像什么都没说。

后来我一搜,吴声这个人是《罗辑思维》的创办人之一,吴声我虽然不认识,但是《罗辑思维》我熟悉啊,《罗辑思维》在我眼里是靠兜售这种“解除危机感的伟哥”或者叫“罐装智商”而赚的盆满钵满的赚取智商税的一批新网红之一而已,这也解释为了啥这书说了一堆又啥也没说,因为《罗辑思维》也是这个德性,自然比起深度思考更倾向于追踪热点了。

更何况由于这书已经有几年了,书中写出的很多东西都过时了,比如书中猛力吹捧了一波pewdiepie的Revelmode会成为全新的网红孵化平台,然而实际情况是Revelmode持续了一年多就凉了。papi酱的打脸风波更说明了吴声和罗振宇的网红方法论也不是啥灵丹妙药。这些种种正如豆瓣上一名给出2星差评的水友所说:

《超级IP》:伪理论,没能比现有的市场营销理论更高明,只敢勉强去解释已经发生的事情,不敢去预测未来。2星。

如果你喜欢《罗辑思维》这种兜售“罐装智商”的节目,那么《超级IP》可能对你来说也有着不错的阅读体验,但对我来说,这种啥都涉猎啥都不精的书,深度阅读的价值很有限。

因此我认为《超级IP》这书和《罗辑思维》这个节目非常类似,卖的都是观点的制成品,并没有什么深度的思考,实际上是总结归纳的东西更多,而真正能够学到啥要靠读者自己了,不要被“方法论”这个书名忽悠了就好。

然后是正儿八经的读后感

这书我看完了读后感只有一条:

超级IP的根本是兜售价值观。

互联网的变化那么快,这书面世不到3年就有那么多观点被打脸,但以我的理解,不论如何这书的末尾提到的“超级IP的根本是兜售价值观”这个观点是正确的,说白了就还是乔布斯三十年前的“think different”在做的事情。

我印象里之前有一句流传很广的话叫三流企业卖产品,二流企业卖技术,一流企业卖标准。这明显是一套更符合科技或者说研发型企业的段子,那么如果换成更符合这本书的段子就是另外一个很流行的版本:三流企业卖产品,二流企业卖品牌,一流企业卖文化

从这个角度来看,这书的结论也不新鲜,迪士尼啊,漫威啊,苹果啊,可口可乐啊,阿迪达斯和耐克啊,这些都是卖文化的。《超级IP》书中当做正面例子来举的Supreme,也是这样一个从卖品牌上升到卖文化的例子。

书中提了那么多所谓的方法论,不管是什么内容啊流量啊变现啊人格化啊各种术语,本质上都是这一条老掉牙的根本性的思想的体现。人格化,是为了成为这个价值观的载体,比如《毒舌电影》的毒Sir,他是一个客观,不跪舔,敢说真话,也爱推荐冷门佳片,真心热爱电影的一个硬派影评人,代表的价值观非常鲜明;而内容就比人格化更低一级,是这个人格化的载体所产出的内容;而流量,说白了是这个价值观被认可的指标。

但是,也不是所有的东西都需要这里所谓的人格化,因为如豆瓣网友所说,他把“网红、爆款、品牌、IP混为一谈”,而实际只有网红和自媒体需要他所谓的人格化,大品牌、爆款等等不一定需要这种人格化。你会因为索尼子而买索尼的东西么?其实并不会,只有本来就是索尼粉丝的人才对这个感兴趣,你不是索尼的粉丝不会靠这玩意入坑的,或者说,索尼子没有代表索尼的价值观,而家大业大的索尼也没有一个什么可以简单被某二次元卡通形象所代表的价值观,微软也是一个道理,反而任天堂倒是可以靠马里奥和皮卡丘来代表,因为其业务单一,价值观鲜明。

这样一来,其实书里并没有给出针对我们游戏行业的一些可参考的办法,虽然书中涉及了《金卡戴珊好莱坞》这种手游,但这个是当做金卡戴珊这个网红的例子来说的,而不是针对手游来说的。我自己也没有这种打造一个全新游戏IP的经验,那么我就只能纸上谈兵的探讨一番,按照这个逻辑,如何通过卖价值观的方式来尝试搞游戏爆品了。

纸上谈兵开始

这里我觉得首先最需要明确的就是,昙花一现式的爆品并不应该是我们所追求的目标。最典型的例子就是《Flappy Bird》,突然就火了,很火,但然后很快就完蛋了。另外一些不以价值观追求的热门游戏如《王者荣耀》啊各种吃鸡手游啊什么的,虽然现在也很热门,但由于他们的骨子里的价值观就是追求最大化传播的“土味儿炫酷”,因此这种也不应该拿来当做一回事儿来说,因为说白了,他们并不是IP,他们严重依附于单独的游戏品类,一旦这种玩法变得不再热门,那么他们可以说几乎是没有其他出路的,所以他们依然只是一个爆品,而连品牌都算不上,更不用说成为什么IP了。

当然,他们是最挣钱的,也是目前业内最出色的,可以说业内大部分人的水平都不如他们(也包括我),但我估计他们自己心里也清楚,这种热度只能说是目前最挣钱的,而这是很难持续下去的。

所以游戏IP上成功的例子是啥呢?我觉得这里有一个非常简单的判断标准,就是:凡是那些能够跨游戏类型而依然成功的游戏系列,就是强有力的品牌了。比如《魔兽争霸》系列从RTS到MMORPG到CCG(同时还拍电影),比如《DOTA2》以及《巫师》从MOBA/RPG变成卡牌,比如《光晕》从FPS搞到街机,这些明显都是成功的品牌。《帝国时代》就是个反面例子了,随着RTS的消亡,既没赶上MMO的那一波(《帝国时代Online》凉了),也没赶上智能机的那一波(《帝国时代》手游winphone独占),所以彻底凉透了。

那么问题来了,这些成功的游戏品类是在兜售价值观吗?

也可以说是,也可以说不是。这就像《可口可乐》一样,他提供的体验就是一个喝起来很爽的东西,但它背后被赋予的价值观是自由(我也不懂这是怎么赋予上的,毕竟我只是个做游戏的)。那《光晕》的体验是扮演一个挂逼单兵屠大舰,它赋予的价值观是啥?是美国的个人英雄主义与爱国主义,这种东西从美国的橄榄球超级碗到《星船伞兵》那个年代的作品,可以说是一脉相承贯穿美国文化始终的,甚至可以说就是美国梦,那自然这种东西可以成为主流。而《帝国时代》我们知道他们的体验是啥,就是扮演一个统帅排兵布阵嘛,但背后的价值观是啥呢?

好像没啥价值观。

为啥没有?

这要先回答一个问题:兜售价值观的主体到底是品牌还是企业呢?

最一开始这个答案似乎非常的明显——当然是品牌了!比如我个人非常喜欢的系列《战锤40000》,其SLOGAN为“In the grim darkness of the far future there is only war(在遥远的残酷未来,唯有战争)”,完美的传达了其黑暗、末世,充斥着残酷、杀戮、狂热、背叛、堕落、牺牲、宗教感(甚至可以说是邪教感)的反乌托邦世界观。这种世界观也注定了他是一个小众的品牌,而再举另外一个例子《星球大战》,A long time ago in a galaxy far far away的核心价值观是啥?其实是美国来自于清教徒传统的当代家庭价值观——核心家庭的完整高于一切,因此基于这一价值观之下的最大悲剧,也可以说是最最直接、最粗暴、最辣手摧花的手段就是大反派其实是主角他爸。这种价值观可以说是烂俗且主流的不行不行的了,因此受众更广,甚至可以说成为了一代人的群体记忆。

或者说,必须要通俗到能够成为一代人的群体记忆这种级别,才有可能成为超级IP。

但这样一来,就涉及到了另外一个问题,我们应该如何在亚文化和主流文化之间进行取舍。这个问题可以说是非常的难办了。比如我们现在在做的《狼人杀》,这东西原本是一个非常小众的桌游而已,后来突然成为爆品之后,就从原本的小圈子里面跑进了流行文化圈子里面了,虽然一般来说走到这步才叫成功,但对于早期的桌游文化爱好者来说,他们自然不喜欢这么多小白和新手搅乱他们的体验,一切都不如当年《狼人杀》还是亚文化的时候来得好。

Supreme这个牌子也是,现在由于过于的烂大街,最早的那一批真正Underground的硬核玩家已经看不起这个东西了。这里我又忍不住想黑一下《雨血》系列,早期的作品虽然是亚文化的,但也算是一个爆品,后来由于越来越大众越来越流行甚至可以说是越来越媚俗,导致对于真正的游戏玩家来说,《雨血》的手游系列往往都是被忽视不记的。存在同样问题的还有《仙剑奇侠传》等等,现在《仙剑7》说PS4独占大家都当个笑柄来看了,因为实在是把情怀都败光了。

那么我们应该如何掌握好亚文化和主流文化的平衡呢?这就又回到刚才说的问题上了,价值观到底是依附于品牌上的还是依附于背后的创作者身上的。显然,要解决这个问题,那么价值观必须是依附于创作者或者说是企业上的,才能保证品牌的价值观的稳定

比如说,《魔兽争霸》是块金字招牌,但明显其价值来自于暴雪的赋能,假如暴雪脑子突然犯病,把《魔兽争霸》授权给腾讯开发一款手游,那结果是什么样的是显而易见的。

而我们这些暴黑,都是早期暴雪所传达出的文化的热爱者,而暴雪在近十年的价值观发生了改变,这些改变直接影响了他们的游戏的价值观,因此我们看到希尔瓦娜斯烧树只要微笑就好了。还有刚说的《雨血》,他们从一个独立开发者变成了去做可以挂机的手游,同时大幅削弱了原本是最大亮点之一的台词与对话,这对于最早作品所传达出来的价值观自然是一种背叛。

这也回答了为啥《帝国时代》没啥价值观的原因,因为他们的创作者在创作的时候就没赋予他们这些东西,或者说由于后来创作者的价值观的转变而导致品牌的定位发生了很大的改变。没有价值观的东西,过于依赖单独品类的玩法,想要实现在品类之间的转换就很难,早期的《魔兽争霸》也没啥价值观,好在暴雪在不断的为他们赋予价值观,因此成功的实现了跨品类转型,甚至可以拍电影(当然了,成也因为不断的赋予,败也因为不断的赋予)。同为RTS的《帝国时代》可就没这命了,抓住历史题材这一点不放,从原始人打到了美国内战,再高就是现代战争了,自然就做不下去了,这是因为他们一开始的价值观就很难持续。

《三国杀》也是这个问题,《三国杀霸业》,《三国杀英雄传》,《三国杀传奇》都凉了,甚至连大众都没听说过这些产品,这是因为《三国杀》本身并不是一个IP,它连从爆品升级为品牌的这一步都没做到(你想想小米),更不用说从品牌升级到价值观了。

那做的比较好的例子是啥呢?我觉得这时候就又可以把迪士尼和刚才说的战锤40000的版权方Gameworkshop搬出来了,他们毫无疑问作为一个牛逼的IP持有方已经不咋在乎具体的产品了,你昨天手游火了我就授权给你去做手游,今天VR火了我就授权给你去做VR,明天脑后插管火了我就授权给你们去做脑后插管,随便这些产品怎么变,随便哪些爆款、品牌又出现了要和我们联动,这些都没问题,但就是价值观不能背离。

前面提过的任天堂也是个极好的例子,正因为其企业价值观的稳定,因此各个品牌的产品才会显得整齐划一。

当然了这个是目标,全球也没几个Gameworkshop、任天堂和迪士尼,所以在这谈这个就真的有点太纸上谈兵了,但这就又说回《雨血》的例子上了,我们公司也是独立团队起家的,我们也在打造一些价值观很明确的产品线,而最一开始的目的毫无疑问一定是在小圈子范围内搞一撮粉丝的亚文化(就像当年的小米),而之后怎么走,怎么能够不得罪粉丝的情况下慢慢的从亚文化走向主流文化,这一步虽然说机遇上是可遇不可求的,但心理上或者说意识上,我觉得应该提前想好,以免重蹈《雨血》或者《仙剑奇侠传》的覆辙才是。

这里我还想吹一波霹雳布袋戏,虽然他们限于文化根基等原因很难达到迪士尼的那个高度,一直还是停留在小圈子内,没有真正的做到走进主流文化里,但他们在对自己内容、品牌和价值观的把控上真的是非常不错的,值得学习。当然,我也一直觉得他们还有相当大的空间能够往主流文化中进发才是,只是他们也一直没做好。

P.S. 今天我去霹雳的官网转了一圈,发现他们还有打造app,以及和一些年轻的时装设计师联动等等,可见他们还是在这方面有着相当的作为的,结果会如何还需要拭目以待。

《软件研发之道》第一遍读后感

昨天在飞机上基本上算是第一遍读完了《软件研发之道》,这书第一版是1995年的,我买的是2006年再版,2011年人民邮电出版社出版,由于书太老买不到新的因此是在孔夫子买到的,可以点击这里在豆瓣上看这本书的详细信息。

看的时候跳过了不少内容,因为有很多以我目前水平看起来一知半解的东西,距离完全掌握这本书中的知识还差的比较远,但依然感觉书中有很多地方是值得我学习的,因此特意摘录这些内容出来。这些内容有一些是对我个人有益处的,有一些则是对团队有益处的。有一些是工作流程上应该优化的地方,有一些则是个人素质上应该强调的优点。


经验法则9:做权威,而非掌权者

分类:个人-个人素质

人们倾向于认为主管拥有父母式的权威,由于相信权威,团队成员认为权威人物的指挥就代表了最好的做法。明智的领导应把握一切机会,深入了解每一位团队成员的内心对于权威有什么期望。权威的目的是使每一个团队成员都成为他们各自领域的专家。记住,我们的目的是尽可能赋予每一名团队成员最大的权威,而不是将权力集中于一人。随着团队逐渐走向成熟,会有一名或数名真正的技术和产品专家涌现出来,同时提出适当的产品前景。主管必须完全信任这个前景,并将其有效传达给整个团队。

不说了,这方面差远了,慢慢努力吧。

经验法则11:与竞争对手不相上下?进行功能竞赛

分类:团队-工作流程

就软件本身而言,可以通过两种方式展开功能竞赛。一种传统的方式是针对竞争产品开发出大量功能,从而在产品功能上占据绝对的优势。这是一种蛮力式的竞争方法。在采用这种蛮力竞争方法时,最好竞争对手也采用同样的方法与你竞争,如果你碰巧知道竞争对手将采用并坚持这种蛮力竞争方法,并自信能够开发出在数量上远超竞争对手的产品功能,那么蛮力竞争方法就值得一试。但是这并不是开展功能竞赛的最佳方法,而且采用这种方法也不可能开发出优秀的软件。

开展功能竞赛的第二种方法,是投入大量资金和精力开发革命性的功能。至少开发出3个革命性的功能,即可确保你在这方面的优势。一旦你在这一点上取得突破,即使竞争对手之前暂时在功能数量上占优势,他也将被迫退回起点,重新与你竞争。但是你必须确保开发的功能确实能够实现革命性变化,如果不是这样,那它们只不过又是一轮功能战罢了。

之后安排迭代计划时的核心思想。

经验法则25:拒绝错误指示

分类:团队-个人素质

工作进度工作人员自己制定,这应该是一个基本原则。

这一条指的是要避免外行领导内行。书中说在业内有30%~40%的团队在功能在、资源和进度方面接受着非专业人士的指导,如果在这种情况下管理层的控制欲和支配欲很强,那么基本就要闹出灾难了。

在我们的团队中这种情况不是很严重,但开发人员依然给我一种“好吧你说啥就做啥最后的锅是策划的”这种感觉,因为在为每个版本制定计划的时候确实是由策划来发起的,程序偏向于配合,我不知道这是意味着策划已经牛逼到了安排的东西都非常合理的地步了,还是程序有些消极,我个人更倾向于相信是后者。

经验法则29:不要不懂装懂

分类:个人-个人素质

对于不懂的事物,不要不懂装懂,也不要认同其他人不懂装懂。几乎无一例外,最终困扰你的事物,往往是那些你之前不懂装懂的事物。人类的本性决定了人们讨厌自己不知道与切身利益密切相关的重要事务。由于在软件项目中存在大量未知事物,因此软件开发人员和项目经理往往会掩饰甚至是完全否认他们无知的程度,这已经成为一种普遍趋势。对于那些一贯列出自己当前不确定的事物的团队成员,应给予表扬和奖励。我建议项目经理应竭尽全力确保团队成员认识到他们的无知,而不是天真地隐瞒这种无知。向团队成员施压,直到他们意识到自己没有全面评估那些不确定的事物。我们没有时间兜圈子,必须直言不讳。

现在就让我们把它当做一个准则:如果对某事一无所知,最好的方法是坦白承认这个事实,即使你不确定何时能够交付产品。没有人会未卜先知,顶替掉你的位置。

软件开发项目的目标并不是提前指定准确的计划,而是在不确定的事物变成已知时,每天做出正确的决策。

这一条写给自己看,引以为戒。

经验法则31 小心“闭门造车型”开发人员

分类:团队-个人素质

这种闭门造车、长期不交付中间产品的天才型开发人员,并不适合那些以如期交付伟大软件为目标的开发团队。无论这样的开发人员多么有才华,都不能赋予他关键的开发任务,除非他理解并认同你打算运作的开发计划。这名聪颖的开发人员必须能够与团队成员协作,并定期交付中间产品供质保人员审查。一些天才开发人员无法忍受这种繁琐的管理,虽然这类有个性的开发人员可以在软件领域找到一席之地,但致力于如期交付伟大软件的开发团队绝不能选用这样的开发人员。

这会成为之后重要的评估标准之一。如果团队里有这种人会很糟糕,而当这种人并不那么天才的时候就更是雪上加霜了。

经验法则32 经常、定期构建软件产品

分类:团队-工作流程
  • 频繁、公开的构建流程可以揭示真实的依赖关系,如果有任何关系没有处理好,产品就无法构建成功。
  • 构建可以揭示无法预料的设计缺陷,如性能或规模问题,以进行及时的修复。
  • 构建是使团队成员同时致力于相同目标的天然机制。
  • 构建中出现的问题迫使团队面对他们想要忽略的问题。
  • 这是了解项目真实进度的唯一方法。

由于每个版本的迭代周期只有一到两周,没有什么长期作业,并且还要提交中间版本,再加上研发团队一共也没多少人,因此我们在这方面做的还算凑合。但原文中给出的意见是定期构建产品,在最理想的情况下甚至是每天构建,频繁的构建版本确实压力非常大,但书中认为一旦能够克服,带来的好处是非常巨大的,就是上面提到的五点。

我们做得不够好,1是从来就没有做到过定期构建,而是慌慌张张的把功能搞定后立刻出版本,这种情况下构建出来的版本的质量可想而知;2是QA没有稳定的测试版本,开发人员一直在从trunk上把通过自测的代码merge到最终提交的正式branch上,因此QA也不知道自己测过的问题再update之后是否还需要重新测试。这非常浪费时间。

如何能够提高这方面的能力,还需要进一步团队内讨论。

经验法则36 完成每个里程碑后进行事后总结,但不要指责

分类:团队-工作流程

完成一个里程碑后,应立刻进行一次事后总结,有一些百问不厌的问题,例如:“当我们认为一切尽在掌握时,究竟为什么还是整整逾期了一倍时间?”好的事后总结并不是严厉的指责,也不需要花费多贵的成本。突出强调做得好的地方是特别有用的。里程碑的事后总结是一种很好的机制,通过它可以形成加固的、制度化的学习过程。

在延误里程碑后,不论以何种方式惩罚人,都会适得其反。如果你促成团队对许多里程碑都做了足够的反省,而且团队成员从他们自己的错误中总结并吸取了经验教训,那么团队最后就会走向成熟,按时达到每个里程碑。

没啥可说的,照做吧!

经验法则41 寻找自然出现的里程碑

  1. 设计趋于稳定
  2. 可交付成果变得“干脆”
  3. 团队认识到真正需要完成的工作量,这通常会发生很多次,而且往往是在进度延迟之后才认识到的。
  4. 设计被删减,或是资源增加,或是进度落后——往往这三者会一起发生。
  5. 开发活动停止。
  6. 产品进入结束调试/定型阶段。

这六个“自然的”里程碑不仅在整个产品开发周期中出现,也会在每个里程碑中出现。项目经理应该重视和长期培养这种行为模式。

虽说作者表示这些阶段是必然会出现的,但我反思我们的做法,往往并没有第4阶段,而是采取死亡行军的方式拼死修正功能。我们的团队由于种种原因,天然有着往里加入过多功能的倾向。我们的程序团队个人能力比较出色因此第3步已经不怎么出现了,但4的问题还有不少。1和2阶段往往也在和3一起出现,这两个阶段应该尽快提前。

这6个过程中具体都要干些什么,我现在还不太清楚,之后需要带着这个意识在研发过程中不断关注,同时之后找机会重读这本书。希望积累更多经验之后重读此书能有醍醐灌顶的感觉。

经验法则42 虽落后,别趴下

分类:团队-个人素质

进度落后没什么,它并不是世界末日。就像头疼脑热一样,它会令人感觉难受,但也正是身体正在进行自我治疗的一个信号。我们不妨从另外一个角度来看落后。进度落后就像是从软件梦境中惊醒一样,你们开始认识到现实。你可以把这种不断的觉醒看做成长的过程。在任何项目中,这种周期性的觉醒通常伴随着进度落后,但很危险,但确实可能发生。以下是在发生进度落后时一些大有帮助的做法。

  1. 记住不能用道德的层面来度量落后。应该卸去所有与进度落后有关的道德上的包袱,并且坚决要求你的团队也采取这种态度。讨论进度落后时东拉西扯企图隐瞒漏洞而突出优点,逃避谴责而追求表扬,这种道德上的倾向是极度危险的,因此必须尽一切可能抑制它。
  2. 不要隐瞒事实。
  3. 利用落后来激发人们的有效行为。由于意识到落后是一种觉醒,因此团队成员会获得新的领悟、信息、观点和先前未想到的可能性。一定要集中你的所有注意力对落后做出最有效的反应。落后就是显示团队灵活性的时候,要充分利用它

1和2我们都做得很不错,我们直男癌风格的办公环境给了我们这方面的优势。但是3做得很差,因为我们已经习惯了每个版本都各种程度上延误,而失去了这种警醒,这是很可怕的事情,因为如果团队对此习以为常,团队就失去了成长的机会,而从个人角度上长期的加班浪费精力从而长远的削弱个人能力。


第一次读书下来觉得值得摘录的就是以上的内容了,我自己回顾了一下,发现大部分都是集中在沟通、团队成长方面的内容,说明我个人比较关心这方面的问题,所以之后会继续看怎么解决这些方面的问题,同时要注意观察其他方面是无懈可击了还是我没看到?我倾向于后者。

《清单革命》读后感

按照惯例应该先丢一张书的封面图,在京东就能买到:

京东上就能买到

这本书是同为游戏策划的无双推荐给我的,昨天回家的时候在飞机上读完了大半,在刚刚醒酒的时间里读完了剩下的内容,整本书很好阅读,因为作者的写作技巧很高超,知道怎么吸引你读下去,例子很丰富,而且值得思考的内容也很多,所以决定写下这篇读后感。

好废话就这么多了,下面正式开始。


首先这本书虽然很畅销读起来也不难,但不是很推荐阅读,整体框架有些乱,例子过多且到了后半部的时候例子的说明目的已经有些混乱了,不过也正因为如此我有了重新归纳整理知识点的动力。

错误的两种:无知之错与无能之错

该书一开头提出了这一概念,把人类的所有错误区分为了两种。无知之错指的是由于我们缺乏某些必要的知识而导致的错误,比如在没看过《母猪的产后护理》的情况下去给老母猪接生,失败的几率想必是非常高的。另外一类错误则是无能之错,也就是我们完全有能力避免但却还是犯下了的错误。

由于我是个游戏策划出身,最近的工作又都集中在提高研发团队能力上,因此第一个念头就是游戏开发中出现的BUG到底是无知之错还是无能之错?

显然都是无能之错。绝大多数BUG都是一旦找到了重现方法,都非常容易修正,因此在归类上属于后者。

那么为什么我们还是一再的出这种问题呢?

再进一步思考,只有程序有BUG吗?不是。很多BUG为什么在提交版本之前没有测出来呢?很多功能为什么在程序开始开发前没有想到导致最终开发出来的结果不一样呢?

目前我对这些问题还没有答案,而且短期内靠自己的能力也没法得到答案,我觉得必须得依赖团队的智慧。

问题的种类:简单问题,复杂问题,以及极端复杂问题

书中还对问题进行了三个分类,简单问题指的是知道明确解决方法的问题,比如照着菜谱做一道菜;复杂问题是需要拆解成一系列简单问题后才可以解决的问题,但一般靠一个人是搞不定的,必须有多种专业人才合作才能搞定,比如制造一辆汽车或者发射火箭;极端复杂问题则是这一次解决了之后无法再用同样的方法保证成功性的问题,比如抚养子女。

那么游戏研发遇到的问题是哪种问题呢?

我觉得游戏的设计以及项目能否成功,是一个极端复杂问题。而仅仅考虑研发项目的话,只是复杂问题而已。

在面对简单问题和复杂问题的时候的时候,清单无疑是非常有效的,但在面对极端复杂问题的时候,清单就没啥用了。作者是怎么回答这个问题的呢?

在我的阅读体验中,作者对这一部分的回答并不够好。《清单革命》的作者是有泛化清单的作用的倾向的,因为他所举的大多数例子都来自外科手术和驾驶飞机,这些清单的应用场景都是在有极端严格的时间压力下,需要完成一系列必要的简单操作。在游戏研发中只有当马上就要到DEADLINE还有一堆BUG没改完的情况下才会出现类似的场景,而如果出现了这种场景那么一般都是在研发周期中产生了重大问题,这些问题都是早就可以避免的。

书中提到的更适合游戏研发的例子,是建筑业的例子与投资人的例子。这两个例子所传达出来的内容分别适用于游戏研发的不同阶段。

下面分别说,先说投资人的例子。

“机长”投资人

作者把投资人分成了如下几种:

  • “艺术评论家”:这种投资人只要看一眼就知道创业者够不够格,就像艺术评论家品鉴一幅油画是不是真品一样,靠的是直觉和多年积累下来的经验——说白了就是玄学。我对玄学策划的态度可以看以前的博文:《干死玄学策划:Why与How》
  • “海绵”投资家:花时间收集有关候选人的信息,然后再根据自己的感觉进行决策,他们会随机挑选某些方面收集信息,这样就不会被大量的分析工作累垮。
  • “检察官”投资家:像审犯人一样对创业者进行盘问,还会提出刁钻的问题让对方解答。
  • “求婚者”投资家:在乎的是如何与对方联姻,而不是评估对方。
  • “终结者”投资家:只要商业计划有前景就买下,然后如果人选不合适就踢掉再另行雇人。
  • “机长”投资家:用清单系统的完成评估工作,对自己和他人犯过的错误进行研究,并从中吸取教训,总结成清单,下次照清单执行,并且不断修正清单保持其先进性与有效性。即便直觉告诉自己某件事情可以跳过清单的步骤绝对没错的时候也要按照清单严格执行。

作者给出的数据是“机长”型投资家比其他类型的投资家都更成功,且不论这个数据是否可信,但“机长”型投资家的方法论是值得学习的:分析错误,制定计划,严格执行,反复修正。

说白了这几种类型的投资人并不是互斥的,任何一个投资家可能都是有多重类型在里面的,并且每一类都很容易再变成“机长”投资家,只要掌握了前面说的这个步骤就可以了。

以我个人的职业生涯还没有过太多对项目成败进行分析的经验,这种东西就像说相声一样,谁都能说两嘴,但决定权真的交在你手中又是另一码事了。我觉得对于要做这种决策的人来说可以从“机长”型投资家的方法中学习到更多内容。但即便只是从游戏研发的角度,这种方法论也是很有指导意义的。

所以,“分析错误”是这个方法论的起点。这一点不开始做的话,后面都没什么意义。

然而,这一点目前看来是否可行还不知道,也需要试验一下,因为这不是靠一个人可以搞定的事情,话题就要转到前面按下未表的建筑行业的例子了。

“大师”之死:团队犯错的概率比单个人要小

在书中作者讲述了建筑行业的发展史。曾经在几百年前,建筑都是由一名各方面都卓越绝伦的大师来操盘的,比如赵州桥是李春设计的,而书中的例子是西方的各种大教堂啥的。

而当代建筑行业的复杂程度早就不是一个人能Hold得住的了,但建筑行业却能在历时数年的工程中有序的安排好作业,并且按时完成。这是怎么办到的呢?

回顾游戏的研发现状,小团队的制作人往往是充当了“大师”的角色,策划案OK不?美术OK不?程序OK不?全都要由一个人来拍板的话,如果做小型项目的话还可以,如果是大型游戏的话这是不可能完成的,就算各方面的能力都能hold住,精力也不够用。

那么建筑行业是咋解决这个问题的呢?作者给出的答案是权力下放,让在最前线的人自行作出最佳的判断来解决问题。

作者还举了2005年美国卡特里娜飓风中沃尔玛表现出的超一流的反应速度来佐证,在这种突发事件下中央集权的政府反应需要层层审批过于缓慢,而沃尔玛的指令直接是让最底层的门店店主根据自己的判断做出最最合适的措施。

除了权力下放,另一个灵丹妙药是沟通。当项目复杂到已经没法靠一个“大师”来全面搞定的时候,关键成员的定期交流就成为了解决计划外问题的关键。书中举出的例子是楼盖到一半儿的时候开始歪了,然后产生了积水,如果要排积水的话会影响到大量的计划,很多作业都要延期,因此各个部门的负责人、设计师、工程师都凑到一起开会讨论,最终大家一致认为放着不管最后楼梯下沉后会恢复平衡,并且大家纷纷签字,最终这个问题就被解决了。

所以沟通和权力下放看起来就成了简单的清单所无法搞定的“极端复杂问题”中的救命良药……是这么简单吗?

并不是,因为最终要看人。

如果人不行,这两条恐怕也行不通。

是人决定了关键时刻要做什么

作者又举了萨利机长的例子,他因为2009年将两个引擎全部停摆的A320迫降在了哈德逊河河面,使全部乘客与机组人员无一人死亡的英雄事迹而闻名,并且还改编成了电影。

萨利机长和副机长都在紧急时刻按照清单执行了该做的作业,并且根据自己的经验做出了判断,而决定迫降后空乘人员也按照清单安抚乘客并且组织逃生,在3分钟内就疏离了全部机舱内的乘客。

所以真正让这些人活下来的是一个训练有素的团队。这里又分成了两部分,第一部分是:

如何进行有效的团队合作

  • 遇到突发问题的时候,最有效的解决方法是让团队进行充分的交流。
  • 促进有效的分权,比如当主刀医师出现违规操作的时候,护士也可以强制要求他停下来。
  • 进行有效团队合作的阻力来自“事不关己高高挂起”的态度,细致的分工让团队成员只关心自己手头上的事情,对其他成员碰到的问题不闻不问。
  • 一开始就让人有机会发言,能够提高他们主动参与和表达意见的积极性,能够增强他们的责任感。手术团队大部分是临时组建的,因此作者加入了在手术开始前每个人都要向团队成员介绍自己的职责与姓名的环节,并且发现加入这一环节后手术的质量以及手术团队成员对合作的满意度都有大幅提升。

那么我们做的怎么样呢?成员都很熟悉,因此不用在每次kick off的时候都自我介绍了,但“事不关己高高挂起”的态度,是不是很普遍?如果很普遍的话,遇到问题的时候进行交流也没意义了,分权也没意义了。

因此责任感变得非常重要。

说完了第一部分,第二部分是:

团队成员需要具有什么样的品质

  • 【无私】。把团队的利益放在自己的利益之上。
  • 【训练有素】。追求卓越,掌握更多的知识和专业技能。
  • 【值得信赖】。对个人行为和肩负的担子负责。
  • 【遵守纪律】。坚决执行审慎的程序,并与其他成员通力合作。

人类并不是为遵守纪律而生的,人们喜欢寻求新鲜和刺激的东西,不喜欢关注细枝末节,为了遵守纪律必须要付出一定的努力。

反思自己,有做到这四条吗?如果是领导者的话反思团队其他成员,有做到这四条吗?

编制清单的要素

考虑到毕竟这书是教如何编制清单的,而上面一直没有在说编制清单,是因为对我个人来说这部分并不是很难,但作为读后感的完整性还是应该把这一部分加上,今后也能不断的起到指导意义。

清单必须具备的特点:

  • 简单;
  • 可测;
  • 高效;
  • 可进化。

编制清单的关键点:

  • 设定清晰的检查点,在什么情况下要执行清单。
  • 编制者要在“操作-确认”和“边读边做”两种清单中选一种。游戏研发用的基本都是前面这种了。
  • 清单千万不能太长。
  • 清单的用语要做到精练、准确,语言为使用者所熟悉的专业用语。
  • 清单的版式也很重要。
  • 清单必须在现实中接受检验。

由于游戏研发并不像开飞机或者做手术那样需要在时间压力下避免慌乱出错,因此编制清单的关键点显得没有那么重要,我们的清单可以啰嗦一些多一些,但其他方面的概念都是很有学习价值的。


其他学到的内容

到这里读书笔记基本就都写完了,还有一些其他的零零散散的内容,我放到了最后。

  • 大多数情况下人们只想到努力,但没想到在问题发生后努力减少损失也一样重要。
  • 作者当他的清单实验在8家医院中得到了很好的成绩时,不是立刻开心,而是立刻搜肠刮肚在想所有能证明成绩这么好不是因为清单的可能性。这种延迟满足感的特点是成功者的特质,有兴趣的可以去看前一篇博文《也说延迟满足感》
  • 仅靠优化系统的各个部分并不能创造出最优的系统。也就是说招一帮厉害的员工只是开始。
  • 人们之所以不喜欢执行清单,是因为害怕自己会变得死板。但我作为一个案牍主义者没有这个心理包袱。
  • 学习总有个过程。无论清单看似多么简单,如果以前没有养成使用它的习惯,那么要迅速养成这种习惯就不是一件容易的事情。
  • 如果想要显著的提高手术的质量,那么要遵循这一原则:让更多的人分担责任,分享提出质疑的权力。这一点感觉是我们做的比较差的。